21世纪全球企业组织和管理的新趋势-建立学习型组织
编者按：自产业革命发生以来，管理理论的发展大致经历了三个主要阶段，即以泰罗(F.W.Taylor)和法约尔(H.Fayol)的科学管理为代表的古典管理理论阶段、以梅奥(G.E.Mayo)和罗特利斯伯格(F.G.Roethlisberger)的人际关系学说为先导的行为科学管理理论阶段和以被已故美国管理学家哈罗德·孔茨(Harold Koontz)称之为管理理论丛林为特征的现代管理理论阶段。而且，进入80年代以后，由于企业所处内外环境的改变，致使管理实践中遇到了许多新的问题，如为什么过去长期行之有效的管理方式，现在变得无能为力了?不重要的资源和职位，现在却变得不可小视了?尤其是进入90年代以来，企业所面临的内外环境已不同以往，正发生着一系列的变化。就外部环境而言，这些变化主要表现在：以信息技术为代表的高新技术的发展和广泛应用，导致知识经济悄然临近；世界经济一体化、国际经济政治化与区域经济集团化趋势不断加强，市场竞争日益激烈；消费者需求复杂多变，个性化特征明显，许多过去大批、成批生产的商品很难找到市场，必须改为小批、单件生产；人们可持续发展意识不断提高，系统地、辨证地看待资源，合理地、平衡地开发利用资源，科学地、有力地保护资源成为时代的主旋律；人才需求将取代资金与资源成为需求热点，这是知识经济的必然结果；伴随跨国公司数量及类型的增多，社会文化对管理的作用力度不断加大。就企业内部而言，这些变化主要体现在：企业的工作方式正发生变化，原始的、简单的工作方式将失去生命力，取而代之的将是一种适应现代需求的新的工作方式；企业员工的需求不断提高，他们不但追求物质方面的满足，更追求精神与社会方面的满足，以获得自身的全面发展；企业的管理手段和管理方式继续扩展，现代信息技术的运用，极大地提高了信息采集、分析与传递的速度与质量。管理作为资源整合的一种系统方式，必须也必将做出相应的变革。在这种情况下，国外不少专家和学者密切关注当今世界企业管理实践领域出现的新动向，积极探索企业管理理论发展的一些前沿问题，并取得了一定的具有创建性的研究成果，相继涌现出学习型组织、企业再造、团队管理、企业能力等管理理论。
本刊本期刊出介绍学习型组织理论的有关文章，对于我们开展凝聚力工程，或许能有所启发。
学习型组织理论是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论。这一理论的最初构想来源于佛瑞思特在1965年写的一篇论文《企业的新设计》。在这篇文章中，他运用系统动力学的基本原理，非常具体地构想了未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系，等等。圣吉作为佛瑞思特的学生，一直致力于研究如何以系统动力学为基础建立起一种更理想的组织。在研究过程中，他除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，终于在1990年出版了他的旷世之作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，创立了学习型组织理论。在该书中，圣吉在系统、细致地分析了学习型组织的内部结构和运作规律后认为，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。《财富》杂志也曾明确指出：“90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司”。从此，无论在理论界还是实业界，对学习型组织的探索不断增多，进而丰富了学习型组织理论。
学习型组织的内涵
除圣吉外，其他学者也从不同的角度对学习型组织进行了研究。鲍尔·沃尔纳(Paul Woolner)认为，“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展”。台北
中山大学企管系杨硕英教授指出：“圣吉所希望建立的学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有崇高而正确的核心价值、信念和使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。“实际上，所谓学习型组织，是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。”
学习型组织的特征
(1)组织成员拥有一个共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象，是在客观分析现实情况的基础上勾画出来的远景规划，它来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景。共同愿景使具有不同个性的人凝聚在一起，朝着共同的目标前进。
(2)组织由多个创造性团体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，也是最具创造力的单位。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体作战来达到的。
(3)善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”主要有四点含义：一是强调“终身学习”，即组织成员均能养成终身学习的习惯；二是强调“全员学习”，即组织中的决策层、管理层、操作层都能全身心地投入学习，尤其是决策层(包括管理决策层和技术决策层)，因为他们是决定企业发展方向与命运的重要阶层；三是强调“全程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程中；四是强调“团体学习”，即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。学习型组织正是通过学习能力的保持，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长极限，进而实现可持续发展。
(4)“地方为主”的扁平式结构。学习型组织尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，即决策权往组织机构的下层移动，让下层单位拥有充分的自决权，并对所产生的结果负责。本着“地方为主”的思想，组织结构将趋于扁平化。
(5)自主管理。这是使组织成员能边工作边学习，使工作与学习紧密结合起来的好方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己进行现状调查，自已分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查结果，自己评估总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，并以开放求实的心态相互切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强组织快速应变、创造未来的能量。
(6)组织边界将被重新界定。学习型组织边界的界定是建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，因此，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界。
(7)员工家庭与事业的平衡。学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，学习型组织将对员工承诺，支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的边界变得模糊，工作与家庭的界限也逐渐消失，两者之间的冲突也必将大大减少，从而达到家庭与事业的平衡。
(8)领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理论；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织的构建模型
既然学习型组织是21世纪全球企业组织的新趋势，那么，如何构建学习型组织就必然成为人们关注的焦点。学者们从不同的角度对这一问题进行了探讨。在此，我们拟介绍三种较为成熟的理论模型。
(1)鲍尔·沃尔纳的五阶段模型
鲍尔·沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度，对许多企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上，归纳出学习型组织的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段(见图1)。
阶 段
重 点
时间跨度
面临危机的程度
对组织的冲击
第五阶段
学习与工作的融合
个人工作团队
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个人
长 期
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短期
高
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低
高
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低
第四阶段
确定企业的学习日程
第三阶段
学习引入企业:开端
第二阶段
消费性学习
第一阶段
无意识学习
图1 鲍尔·沃尔纳的五阶段模型
在第一阶段，企业本身尚处于初期发展阶段，企业中的学习活动一般是自发的，不正规的，此时企业没有安排学习项目的意识。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然存在着不正规的学习活动；另一方面，更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修，这表明组织学习进入了第二阶段，即消费性(Con—sumable)学习阶段。在第三阶段，规模经济的发展使企业的教育与培训可能面向企业中更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。到第四阶段，企业己把学习纳入组织的日常工作中。企业的课程设计进一步趋于成熟，无论是企业内部设计的课程，还是请外面的专家设计的课程，均是如此。他们不仅更富创造性，立足于满足企业的特定需要，还要建立一系列相应的标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。根据沃尔纳的看法，这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段，它与企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来。然而，在这一时期，组织学习与日常工作之间相互脱节的现象仍时有发生。在更多的情况下，学习仍然是培训部门的职责，而未能成为各部门主管的职责，这就使组织的学习能力受到一定的限制。第五阶段的特点就是学习与工作的完全融合。具体表现在：第一、学习的责任已经置于企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；第二，工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；第三，建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层 ，包括个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；第四，企业中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果。
(2)约翰.瑞定的“第四种”模型
约翰.瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为，未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这一过程中，人们发现有三种组织战略变革模型可引导企业取得变革成功。
第一模型强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴 而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令一控制型管理模型相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是“计划—执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。这样，第三种模型出现了，其运行机制是“准备—计划—实施”(见图2)。这一模型注重变革前的一系列准备工作，它的基本前提是，组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。瑞定在前三种模型的基础上，提出了第四种模型，这就是学习型组织模型。它有四个基本要点：“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”(见图3)。第一，持续准备：企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战；第二，不断计划：在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划；第四，行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次(T)又一次(T＋1)的变革，同时又在为下一次变革做准备。这样，随着时间的推移，组织不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型组织的生命力之所在。
(3)彼得.圣吉模型
彼得.圣吉在对企业进行研究的过程中发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62”。之所以如此，是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。如何使这些组织变成学习型组织，并保持持久的竞争优势，彼得.圣吉认为，必须进行五项修炼。
1自我超越(Personal Mastery)。这是建立学习型组织的精神基础。自我超越强调自我向极限挑战，实现人们内心深处最想实现的愿望。其重要方法是保持创造性张力，它体现在愿望与现状差距上。要保持这种创造性张力，就应根据不断变化的情况，调整愿望，使愿望与现状之间始终保持一定的差距，这样就可激发员工不断创造与超越，进行真正的“终身”学习。组织整体对于学习的意愿与能力，就根置于个别员工对于学习的意愿与能力之中。
2改变心智模式(Improving Mental Models)。心智模式根深蒂固于内心，影响人们如何去了解世界，以及如何采取行动改造世界。人们通常不易觉察自己的心智模式及它对行为的影响，而在管理的许多决策中，决定做什么和不做什么的，正是这种心智模式。显然，如果心智模式有缺陷的话，个人和企业都会受到损害。因此，学习将自己的心智模式摊开，并加以检查和改善，有助于改变心中对周围世界如何运作的既有认识。这种修炼要求人们学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3建立共同愿景(Building Shared Vision)。共同愿景是指能鼓舞企业员工的愿望和远景，主要包括三个要素，即共同的目标、价值观和使命感。共同愿景对学习型组织至关重要，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应性学习”，只有全体员工心目中有了渴望实现的共同愿景时，才会有“创造性的学习”，企业的任务就是将个人愿景整合为共同愿景。
4团队学习(Team Learning)。团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习，充分发挥集体智慧，提高组织思考和行动的能力。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始，使团队所有成员都能亮出自己心目中的全部假设，并对各自的想法进行自由交流，从而获得真正一起思考的能力。
5系统思考(System Thinking)。系统思考是五项修炼的核心与基石，它将引导一条新路，使人从看片段到看整体，从迷失复杂的细节到掌握动态的均衡搭配。它让人们寻找小而效果集中的高杠杆点，以产生以小搏大的作用。
这五项修炼之间具有很强的正相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。因此，学习型组织理论特别强调五项修炼的整合。只有这样，才能保持组织持续学习的精神，及时铲除发展道路上的障碍，提高企业应付环境变化和自我发展的能力。需要指出的是，学习型组织的缔造不是企业的最终目的，而是通过迈向学习型组织的种种努力，“引导出一种实验与进步的新观念，使组织日新又新，不断创造未来”。
